时代变了。如果还依循之前的“成功”方法和逻辑行事，很可能处处错、处处碰壁。

尤其是这段逆全球化时期，抬高的关税壁垒、严苛的收购禁令、粗暴的贸易保护……让所有人明白，一些中国企业早期出海所擅用的低价、贴牌、买资源等打法做法，之前有效，但接下来可能行不通了。

既然已经疼醒，就不能再装睡。

全球化，经历了共识、也走到了歧路，现在到了再度凝聚共识的时候。

也就是我称之为再全球化的新阶段。

在接下来的这一新阶段，对于像海尔、联想、华为这样的中企出海“老水手”来说，需要思考的是，怎样做到深度全球化。也就是，要想打造自己的全球化新能力，其中的关键，在于能否实现“能力全球化”。

9月16日，在2026《财富》世界500强论坛上，海尔智家董事长兼总裁李华刚直言：“过去，我们习惯把中国制造的产品销往全球，这称之为全球化的业务。但在新的环境下，我们必须要转变，从全球化的业务要上升到能力的全球化。”

 

何谓“能力全球化”？怎么做？

企业需要重新组织自己与世界的关系

在全球化上半场，可以说，主要特征是对全球消费者的共性化需求的满足。谁满足得好，谁就是吃到全球化第一波红利的最大赢家。

这也符合全球化的大趋势。也就是随着世界成为地球村，世界各地的消费者尤其是80后90后年轻人群的生活追求、消费习惯越来越趋近，呈现一种“遥远的相似性”。

它带来的，一是贸易与产品销售全球化的机会，同一种口味配方的可乐、炸鸡或者同一款功能的冰箱、手机，也能卖到全球各个地方。

二是制造与供应链全球化的机会。缩短制造和物流的供应半径，降低关税和汇率的影响，构建全球资源合理配置的整体格局。

但是，这段逆全球化时期的冲突加剧，已经真真切切地把“不”字摆在了我们眼前。

正如《财富》中文网在回顾2026年《财富》世界500强论坛的文章中写到的：“全球化也因此不再只是市场扩张。效率仍然是基础，但安全、韧性与适应能力的重要性正在上升。供应链不只是成本结构的一部分，也是企业应对不确定性的能力；合作不只是效率工具，也可能成为竞争力本身。企业走向世界，也意味着需要重新组织自己与世界的关系。”

所以，在全球化下半场，需要深度全球化，最重要就是能力全球化。

当然，这一能力全球化并不是凭空而来、也不是从零开始，而是多年贸易与产品销售全球化、制造与供应链全球化打下的基础。

“环境加速了我们的全球化能力的布局。比如说供应链，我们必须尝试着建立起适应东西两个半球的供应链体系，研发、物流、采购、服务等也需要整合全球资源。”海尔智家董事长兼总裁李华刚说，“通过这段时间的努力，海尔的全球化能力是在提升的。我们改变了过去以中国为核心去拓展全球市场的做法，真正扎根全球各地市场，为当地消费者提供他们喜爱的产品和服务。”

将本地资源与全球能力进行沙拉式混合，调制出能力全球化的新配方

在我看来，能力全球化，至少应包含以下几个方面。

一是链源韧性化，对全球范围内的资源要素予以重新组合。未来，韧性变得比效率更重要，能力全球化的核心不仅仅是成本和效率的极致化，还要考虑安全韧性的长期化。效率决定了企业能跑多快，但韧性决定了企业能走多远。长远看，“活得稳”比“跑得快”更重要。

二是创新耦合化。在欧洲，面对能源危机挑战，欧洲用户对电器的能效要求日益提高。海尔智家创新研发的X11洗衣机，比欧洲最严格的能效标准还节能70%。它的成功，就是海尔快速反应和全球团队协作的结果。结构设计在德国纽伦堡，外观设计在米兰，工艺在日本，核心部件和电机在新西兰，再加上中国的算法……分布在不同地方的团队在一个平台上协作共创，与过去一个团队在一个地方做研发攻关完全是两个概念。这就是能力全球化企业的优势——能够把全球资源汇集在一个点上，然后爆发出极高的创新效率。

三是扎根本土化。因为，在全球化下半场，主要特征是全球各地消费者的个性化需求的客制化满足。

以巴西市场为例。这里有超过2.1亿人口、不断扩大的中产消费群体、城市化率超87%……长期以来都被视为拉美最大的消费市场之一。今年5月，海尔智家在巴西圣保罗举办的海尔新品发布会上，冰箱、空调、洗衣机、电视及智慧家庭场景集中亮相，全方位展示了深度契合当地生活方式的“智慧家庭生态”，被称为是“从巴西人的生活方式里长出来的”。

比如产品设计，明显带有针对巴西生活方式的“客制化”特征。针对巴西家庭聚餐频繁、偏好肉类与冷饮消费习惯，推出超大容量双制冰冰箱及12升空气炸烤箱；针对沿海地区高湿、高盐雾环境，空调则加入防雷击、防电压波动与防盐雾腐蚀设计；洗衣机则重点解决潮湿环境中的霉味问题。

甚至于，部分产品还围绕巴西文化场景进行专门提升。如海尔电视产品中的“Ultrasense AI”系统专门针对足球赛事转播进行画面与声音优化，以提升球赛观看体验。

同样的故事也发生在其它国家市场。在欧洲，海尔三筒洗衣机针对当地节能需求，配备更高效节能程序；在越南，针对湿热气候，增加了留香洗功能；在中东非，则通过加大筒径来适配传统袍服的洗涤需求；在美国，海尔的一款智能烤箱被用户称为“有生命的烤箱”，从上市至今，不断根据与本地用户需求交互的结果，经历了数十次迭代。

 

这些变化折射出，中国企业的先行者出海逻辑，已从单纯的产品出口转向深度的本土化创新，从功能适配到生活方式适配，从早期的价格与渠道驱动，全面升级为围绕用户需求、供应链整合、本土制造与品牌体系的综合生态构建。

与欧美品牌相比，中国企业如今最大的变化在于“全链条能力输出”。过去，中国企业更多依靠制造成本优势；如今，则开始同时输出研发、数字化、智能互联、供应链管理与场景生态能力，逐步向“本地研发+本地制造+本地品牌+本地服务”的深度全球化阶段跃迁。

可以说，深度全球化，意味着要将本地资源与全球能力进行沙拉式混合，由此调制出能力全球化的新配方。它需要具备以下四个条件：

一是对本地个性化需求和市场差异的精准把握。

二是本土化研发创新，以及提供客制化产品的能力。

三是本土化营销，充分尊重区域差异、以责任构建长期认同、以情感实现深度链接。

四是条件成熟时，打造和建设在地品牌。（比如海尔智家通过收购GE Appliances/斐雪派克/Candy等品牌，成功提升在美欧澳新等国家市场里的份额）

结语

能力全球化，也是在全球不同市场再次“创业”的过程。不过，它不是零帧起手，而是依托母公司的全球化资源平台的“创业”。

其中的挑战在于：如何把握在地创新与全球同频的尺度，比如本地决策究竟有多大的自由裁量权？这些新问题，是每一家要锻造能力全球化的企业在未来将会遇到的。期待海尔智家接下来给出更多实解。

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